Vi har utviklet en rapport med forslag til flere organisatoriske tiltak for å styrke det strategiske potensialet i anskaffelser. Her finner du et sammendrag og en beskrivelse av utviklingsmodellen som ligger til grunn for anbefalingen av tiltakene. Nederst finner du rapporten om du ønsker å laste den ned.
Anskaffelser kan beskrives som aktiviteter med mange aktører og som krever strukturer for samarbeid og styring dem imellom. Organisering av disse aktivitetene er av stor betydning for om offentlige virksomheter utnytter ressursene best mulig og oppnår sine målsetninger.
Organisering blir ofte oppfattet som ensbetydende med et organisasjonskart, men virksomhetenes organisasjonskart viser bare hvor virksomheter plasserer sine innkjøpsenheter. Det sier lite om deres mandat eller hva som fremmer eller hemmer effektiv organisering.
Utviklingsmodell for anskaffelsesfunksjon
Vi har utviklet en modell for å analysere organisering av anskaffelser etter to dimensjoner. Figuren illustrerer innkjøpsenhetens forhold til ledelsen i den vertikale aksen og forholdet til fagavdelingene i den horisontale aksen.
Koblingen mellom aksene i modellen resulterer i 3 typiske utviklingstrinn for innkjøpsenhetens rolle; regelorientert, serviceorientert og strategiorientert. Samlet gir dette en analytisk ramme for å drøfte organisering av anskaffelsesfunksjonen, både med tanke på hva som er typiske konsekvenser og hva som er ønskelige utfall for ulike typer virksomheter. Les mer om de 3 innkjøpsenheter under.
Regelorientert innkjøpsenhet
En regelorientert innkjøpsenhet tilbyr juridisk rådgivning til fagavdelingene og søker trygghet ved å overholde reglene i gjennomføringen av konkurranser i markedet. Regelorienteringen innebærer at fokuset på risiko knyttet til likebehandling av leverandørene trumfer bruken av dialog med leverandører i anskaffelsesprosessen. En konsekvens av høyt fokus på å unngå formalfeil kan være at fagavdelingene ikke opplever at de får levert gode løsninger, og kan gjøre at de ønsker å nedtone samarbeidet med innkjøpsenheten.
En regelorientert innkjøpsenhet opptrer som en støttefunksjon som tar oppgaver etter bestilling fra fagavdelingene. Arbeidspresset oppleves uforutsigbart fordi bestillingene ofte kommer ad hoc. Det er ingen anskaffelsesplanlegging i forbindelse med budsjetteringsprosessen, og dialogen og rapporteringen til ledelsen er tilfeldig. Unntaket er om det oppstår regelbrudd i anskaffelsesprosessen. Det medfører gjerne tettere oppfølging fra ledelsen.
Serviceorientert innkjøpsenhet
Når regeloverholdelse etter hvert blir innarbeidet i faste kvalitetsrutiner, blir det anledning til å vektlegge flere hensyn: Et logisk neste utviklingstrinn er å koble innkjøp til virksomhetsutvikling for å nå mål som bedre tjenester, kostnadseffektivisering, miljø og innovasjon.
En serviceorientert innkjøpsenhet ønsker først og fremst å yte service til fagavdelingene og ledelsen. For å effektivisere anskaffelsesprosessen og å avlaste fagavdelingene har de gjerne tatt hovedansvaret for gjennomføringsfasen: Fagavdelingene kan da heller konsentrere seg om å lage kravspesifikasjoner. Gjennom tett dialog med fagavdelingene og oppfølging av innkjøpsporteføljen besitter innkjøpsenheten mye informasjon om hvor det kan hentes ut effektiviseringsgevinster. Overgangen mellom kontraktsinngåelse og implementering av kontrakt er typisk ikke plassert, og ansvaret for kontraktsoppfølgingen er gjerne utydelig.
Innkjøpsenheten har gjerne utarbeidet anskaffelsesstrategi for helhetlig styring av alle anskaffelser i virksomheten. Styringsdokumentet er godkjent av ledelsen, men ledelsen følger ikke opp om målene med strategien eller om andre mål nås. Det kan skyldes at de ikke ser koblingen mellom anskaffelser og virksomhetsutvikling, eller at de har tillit til at tiltakene blir gjennomført uten at ledelsen legger til rette for det. Ledelsen oppfatter gjerne innkjøpsenheten som pliktoppfyllende og effektiv.
Strategiorientert innkjøpsenhet
Etter at en virksomhet har fått regeloverholdelse på plass, og mens innkjøpsenheten jobber serviceorientert overfor fagavdelingene, vil det neste utviklingstrinn være å spørre seg: Hvordan kan innkjøp bidra til virksomhetens måloppnåelse?
En strategiorientert innkjøpsenhet kjennetegnes av å ha en helhetlig tilnærming til oppfølging av innkjøpsporteføljen. Dette gjelder innad mot fagavdelingene for å samordne behov og ta ut stordriftsfordeler i markedet, men også overfor ledelsen. Forholdet til ledelsen er kjennetegnet av tett dialog og systematisk rapportering siden ledelsen har satt tydelige krav til resultatoppnåelse. Organisatorisk er roller og ansvar fordelt på en slik måte at innkjøpene samordnes og gjøres på tvers av enhetene i virksomhetene.
En strategiorientert innkjøpsenhet kjennetegnes ved at den har et helhetlig ansvar for anskaffelsesprosessen i samarbeid med fagavdelingene. Dette gjelder helt fra behovet oppstår til kontraktsoppfølging og gevinstrealisering.
Innkjøpsenheten har god nok kompetanse på fag til å utfordre fagmiljøets behov knyttet til løsningsforslag, kvalitet og kostnad. I tillegg har de tilstrekkelig markedskompetanse til å foreslå eksempelvis bruk av ny teknologi, nye forretningsmodeller og innovative løsningsforslag for å dekke fagavdelingenes behov. Innkjøpsenheten utfordrer også på at behovsdekning begrenses til «god nok» kvalitet.
En strategiorientert innkjøpsenhet er også sentral i å realisere gevinster. Enheten samarbeider tett med fagmiljøet for å legge planer for forbedringscase. Her ser man innkjøpsporteføljen/kategoriene samlet, forbedringscase på enkeltkontrakter, sammenhenger og synergier på tvers og mellom kontraktsporteføljene. Innkjøp har gjennom kontraktsoppfølgingen et særskilt fokus på at avtalenes intensjoner blir realisert og at forbedringscase gjennomføres som planlagt. Dette vil ofte føre til endringer i forbruksmønster fra fagavdelingene gjennom kjøp av avtalt kvalitet eller bruk av eksempelvis ny teknologi.
Innkjøpsenheten tar et mer helhetlig ansvar for hele anskaffelsesprosessen og blir en proaktiv strategisk partner i tett samarbeid med fagavdelingene både før og etter selve konkurransegjennomføringsfasen. Dette er utvilsomt krevende, og vårt inntrykk er at svært få statlige virksomheter har nådd dette utviklingstrinnet.
Anbefalte tiltak for å styrke organisering av anskaffelsesfunksjonen
Tiltakene kan være relevante uansett hvor innkjøpsenhet er plassert på organisasjonskartet. Ved gjennomføring av disse vil innkjøpsenheten kunne utvikle seg fra å være juridisk orientert til å bli strategisk premissgiver for at virksomheten skal nå sine mål. Tiltakene vil styrke koblingen mellom innkjøpsenheten og ledelse, og innkjøpsenhet og fagmiljøene får et bedre samarbeid.
1. Tiltak for å styrke den vertikale organiseringen (mellom ledelsen og innkjøpsenheten)
- Virksomhetsstyringsprosessen må omfatte styringsinformasjon om anskaffelser
- Styringsinformasjonen må kobles til strategisk virksomhetsutvikling for å være relevant
- Ledergruppas rolle som strategisk, koordinerende og besluttende organ for anskaffelser må styrkes
- Ledere må skape kultur for endring, hvis det er et mål å bruke innkjøpsenheten som strategisk premissgiver
2. Tiltak for å styrke den horisontale organiseringen (mellom fagmiljøene og innkjøpseneheten)
- Innkjøpsenheten må styrke sin kommersielle markedskunnskap for å gjøre seg mer relevant for fagmiljøene
- Kontraktsoppfølging må styrkes ved å skille mellom strategisk og operativt ansvar
3. Tiltak for å styrke både den vertikale og den horisontale organiseringen
- Digitalisering av anskaffelsesprosessen bør i sterkere grad føre til at virksomhetens beskrivelser og forventninger til roller og ansvar blir tilpasset en digital anskaffelsesprosess. Det vil frigjøre ressurser som kan settes av til å ta ut data og utarbeide styringsinformasjon fra digitale verktøy. Det vil styrke den strategiske koblingen til ledelsen og effektivisere organiseringen av anskaffelsesfunksjonen.
- Innføring av matriseorganisering ved kategoristyring og for enkelte anskaffelser vil tydeliggjøre behovet for tverrfaglig samarbeid og styring i større grad. Hvem som leder kategoriteamet eller prosjektet er ikke avgjørende, men det er en forutsetning at ansvaret for å ta ut gevinsten innenfor kategorien eller i den enkelte anskaffelse er tydelig plassert.
Ved å beskrive tre utviklingstrinn for innkjøpsenheten, kan det tolkes som at det er, eller bør være, en forventning til alle virksomheter om å bevege seg mot det øverste utviklingstrinnet. En slik ambisjon kan være urealistisk, da det finnes noen faktorer det kan være helt nødvendig å tilpasse seg.
Faktorer det kan være nødvendig å tilpasse seg til
Begrenset kapasitet og volum Små virksomheter vil nødvendigvis ha begrenset kapasitet til å nå høyere utviklingstrinn hvis f.eks. innkjøpsenhet i praksis kun fyller ett årsverk eller mindre. Særlig gjelder dette for å kunne innta en strategiorientert rolle.
Innkjøp er ikke relatert til kjerneoppgaver I virksomheter der innkjøpsvolumet utgjør en liten andel av driftsbudsjettet, og der innkjøpene bare i liten grad berører virksomhetens kjerneoppgaver, vil det også være begrenset hvilke utviklingstrinn som er aktuelle.
Utstrakt bruk av innkjøpssamarbeid I virksomheter som har utstrakt bruk av innkjøpssamarbeid om komplekse og store anskaffelser, blir det lite handlingsrom for å ta sikte på øverste utviklingstrinn. Dette kan imidlertid stille seg annerledes hvis virksomheter har et bevisst forhold til hvilke anskaffelser de setter ut til andre (outsourcer), samt dersom de i stor utstrekning følger opp leveranser og avtalene internt.
Kultur og holdninger som motkrefter En annen type begrensning er når rolleforståelse og holdninger blant ledere og medarbeidere i de ulike enhetene i virksomheten ikke holder tritt med krav til og muligheter for anskaffelsesfunksjonen. Det kan hemme nye typer samarbeid med fagavdelinger og mer avansert oppfølging fra ledelsens side og følgelig stå i veien for å nå et nytt utviklingstrinn.