Eit endringsprosjekt krev sams forståing i organisasjonen for kva som skal endrast.
Aktivitetar for å lukkast med innføring eller betring av digitale prosesser
For å få til eit godt endringsprosjekt anbefaler vi følgjande aktivitetar:
- Skildre behovet for endring og forbetring
Lag ei kort skildring av bakgrunnen for at de skal innføre ei elektronisk løysing eller setje i gong ei revitalisering av elektroniske innkjøpsprosessar i verksemda. - Kartlegg dagens situasjon
Ei skildring av no-situasjonen er viktig for å kunne seie noko om forbetringspotensialet. Den er òg viktig med tanke på å måle i etterkant om tiltaka de sette i verk, faktisk hadde effekt. Bruk av prosesskart som visuelt verktøy kan vere nyttig for å få ei eintydig skildring av dagens situasjon og for å utarbeide forslag til ein framtidig situasjon. - Gjer greie for kva situasjon de ønsker, og utarbeid tiltak
Ei skildring av kva situasjon de ønsker, eller kva slags framtidig situasjon de ser for dykk, gir ein spesifikasjon av kva som må til for at de skal nå målsetjinga i prosjektet. Det inneber at de set dykk detaljerte mål for prosjektet. Her skil ein mellom effektmål og resultatmål, og fastset korleis de kan vurdere om de faktisk oppnår måla. I tillegg må de skisserer hindringar og drivkrefter for å nå dei ulike måla, og gjere ei vurdering av kostnader og gevinstar. Etter kvart som måla blir klare, vurderer de risiko for måloppnåing, og deretter utviklar de tiltak for å sikre måloppnåinga. - Identifiser interessentane
Under utarbeidinga av situasjonen de ønsker, og konkretiseringa av mål og gevinstar, er det viktig at de identifiserer kven som kan ha innverknad på eller blir påverka av utfallet av endringa. Vi rår difor til å gjennomføre ein interessentanalyse som klargjer for prosjektet kven dei ulike interessentane er, kva for motstand dei utgjer, eventuelt kva dei kan bidra med, og ikkje minst kva for informasjon dei har bruk for. - Utarbeid kommunikasjonsplan
Alle endringsprosjekt er avhengig av god og riktig kommunikasjon for å oppnå best mogleg resultat. Utfallet av ein interessentanalyse dannar bakgrunnen for ein kommunikasjonsplan. I denne planen gjer de greie for kven som treng målretta informasjon, korleis og kvifor de skal kommunisere med ulike interessentar, og dessutan kostnader i samband med kommunikasjonen. - Utarbeid og kommuniser handlingsplan
Etter at de har skildra forventa gevinstar (og opplyst om kva det kostar å oppnå desse), må de sikre at det blir arbeidd målretta med å hente ut dei forventa gevinstane. Dette gjer de ved å utarbeide ein handlingsplan. Denne planen bør gi konkrete personar eit spesifikt ansvar for at dei enkelte gevinstane blir realisert. Samstundes bør planen vise ansvarlege personar korleis dei skal følgje opp at dei forventa gevinstane blir realisert, og korleis dei kan vite når ein gevinst er realisert. - Syt for forankring
Ein plan eller ein analyse har berre avgrensa verdi dersom dei som skal syte for at gevinstane blir realiserte, ikkje har nokon ”eigarskap” til den. Det gjeld både dei øvste verksemdsleiarane som har det overordna ansvaret, og dei fagansvarlege som gjerne har det operative ansvaret. Det er difor svært viktig at desse blir involvert på rett tidspunkt i prosessen. Dei ansvarlege må ha kjennskap til, og vere einige i, gevinstoppfølgingsplanen. Dei må få tilstrekkeleg informasjon til at dei kan følgje opp ansvarsområda sine. - Følg opp og korriger undervegs
Ulike tilhøve kan gjere det naudsynt å korrigere handlingsplanen undervegs. I fanene ovanfor er det gitt ei skildring av ulike tilhøve. Desse områda kan endre seg undervegs i eit prosjekt, eller tiltak som er gjennomført, har ikkje medverka til å oppnå den endringa og forbetringa som var ønska. Då er det naudsynt å korrigere aktivitetane i prosjektet eller i ein handlingsplan for ordinær drift. Føresetnaden for å få til dette er at prosjektet eller drifta blir følgt opp systematisk, og blir teke opp til evaluering. Det blir rådd til at desse aktivitetane følgjer det ordinære styringssystemet i verksemda.