Veileder i prestasjonsinnkjøp – Best Value Procurement (BVP)

BVP er en anskaffelses- og prosjektgjennomføringsmetode som er basert på filosofien Best Value Approach (BVA) BVA er utviklet ved Universitetet i Arizona og bygger på teorien om informasjonsmåling (Information Measurement Theory, IMT) 

IMT begrunnes i at mennesker ikke klarer å håndtere store mengder informasjon på kort tid.

• Ved å ha for mye informasjon, blir du tvunget til å ta flere og muligens feil beslutninger som øker risiko i prosjektet.  
• Motsatt, ved å ha mindre informasjon, men som er mer entydig og kan dokumenteres, får du mer fokus på de viktige tingene, gjør færre feil, tar færre beslutninger og reduserer risiko i prosjektet.

(Kilde: Dean T. Kashiwagi: How to know everything without knowing anything.)

Når Best Value prinsippene brukes i innkjøpsfasen av et prosjekt, kaller vi det Best Value Procurement (BVP). BVP baserer seg på prinsippene i BVA og er derfor både en metode for anskaffelse og en metode for prosjektstyring hvor hensikten er å redusere risiko, oppnå bedre måloppnåelse og få bedre forutsigbarhet for fremdrift, kostnader og kvalitet.

BVP tar utgangspunkt i at leverandøren er eksperten og derfor er best egnet til å håndtere risiko. Dette innebærer at oppdragsgiver overlater en større del av oppfølgingsansvaret til leverandørene. Herunder ansvar for å minimere og håndtere oppdragsgivers risiko. Oppdragsgiver har fortsatt økonomisk ansvar for sin risiko, men overlater til leverandøren å forutse, forebygge og håndtere denne.

Les mer om fordeler ved og bakgrunn for metoden. 

I Norge brukes BVP-begrepet om begge fasene.  

Introduksjon til BVP-metoden

Hvis du vil ta i bruk en ny metode, må dette avklares med øverste ledelse. Det må settes av tilstrekkelig med ressurser i form av personell, tid og økonomiske midler. Det anbefales at ledelsen gir handlingsrom for å prøve ut metoden i to eller flere prosjekter, for så å måle effekten opp mot tradisjonell gjennomføring.

I konkurransen tildeles kontrakt basert på grad av realisering av prosjektmål, risikohåndtering, kompetanse hos nøkkelpersonell og tilleggsverdi. Leverandørens løsningsforslag blir ikke, eller kun i svært beskjeden grad, beskrevet. Prosjektleder bør derfor være nytenkende og interessert i å bruke en ny gjennomføringsmetode i prosjektet. Han/hun må akseptere at oppdragsgiver ikke detaljstyrer i prosjektutviklingsprosessen.

Det vil være en fordel om prosjektleder og prosjektorganisasjonen er kjent med samspillsprosesser. Tankegangen i slike prosesser ligner mye på BVP med høy grad av samhandling og informasjonsdeling med bruk av leverandørens kompetanse.

Vi anbefaler at både oppdragsgiver og leverandør bruker en sertifisert mentor eller prosessveileder på nivå A eller A+ for å styrke sin gjennomføring av BVP.  Dette er spesielt viktig i de første prosjektene. 

Skysong Innovations, en del av Arizona State University Knowledge Enterprise i USA, eier en lisensieringsordning for BVP som benyttes av kursleverandører. Lisensholderne tilbyr kurs for B/B+- og A/A+-sertifisering.

DFØ har overlatt til markedet å tilby kurs. Det finnes egne kurs for B- og B+-sertifisering. Dette er introduksjonskurs for å ta i bruk denne metoden for både oppdragsgivere og leverandører. I tillegg tilbys egne kurs tilpasset leverandører, samt bedriftsinterne kurs og spesialkurs for A-sertifisering. Kursene er utviklet og leveres av nederlandske aktører, og foregår på engelsk.

Dette kurstilbudet anbefales inntil norske aktører har fått tilstrekkelig erfaring og nødvendig sertifisering til å tilby kurs på norsk. Pr. februar 2020 er det 12 A-sertifiserte norske ressurser, som jobber hos offentlige byggherrer, entreprenører og rådgivere. Etter hvert som vi får flere norsktalende med A/A+-sertifisering, vil det trolig bli sertifiseringskurs med norske kursholdere. 

Se oppdatert oversikt over kurstilbudet i Norge.

I BVP er det anbefalt at oppdragsgivers øvrige prosjektorganisasjon ivaretar rollene beskrevet i tabellen under. Dette må selvsagt vurderes og tilpasses din organisasjon. For eksempel kan det være aktuelt at samme person har flere roller. I konkretiseringsfasen vil det i tillegg gjøres en nærmere rolle- og ansvarfordeling mellom leverandør og oppdragsgiver.

Slike prosjekter vil ha mest effekt av BVP-metoden fordi disse prosjektene ofte har mange avhengigheter og høy risiko. 

Hvis BVP er en ny metode hos oppdragsgiver, vil imidlertid et mellomstort prosjekt være mer hensiktsmessig som et første prosjekt. Prosjektet bør ikke være for presset på gjennomføringstid eller makspris, da leverandørene kan vegre seg for å delta i konkurransen. Da får du ikke en reell konkurranse mellom flere gode tilbydere. Det er en fordel at prosjektet har mange avhengigheter og grensesnitt. Ofte er dette sammenfallende med mange risikoer hvor BVP-metoden vil kunne gi god effekt.

Mindre prosjekter kan også ha god nytte av BVP-metoden forutsatt at det er ressurser hos både oppdragsgiver og leverandør til å sette seg inn i metoden og ta i bruk mentor. En løsning for de første BVP-prosjektene kan være at oppdragsgiver tilbyr opplæring av leverandør, og at oppdragsgivers mentor også bistår leverandør i konkretiseringsfasen.

For de første BVP-prosjektene bør dere ha ressurser i form av personell og tid til å gjennomføre en evaluering av metoden parallelt med selve prosjektgjennomføringen. Det anbefales å sette av noe økte ressurser til de første prosjektene slik at prosjektgruppen for BVP-prosjekt nummer to kan følge det første BVP-prosjektet. Dette samt tid og kostnader for kurs og bruk av mentor anses som utviklingskostnader for de første prosjektene.

Det kan være hensiktsmessig å la minst et medlem i evalueringskomiteen følge over til neste evalueringskomite for å sikre erfaringsoverføring til neste BVP-prosjekt.

Når intern BVP-kompetanse er etablert med erfaring fra flere BVP-prosjekter, forventes det lavere ressursbehov enn ved tradisjonell gjennomføring. Dette gjelder både konkurransegjennomføring og ved oppfølging av kontrakt under utførelsesfasen. 

Jo kortere prosjekteringen har kommet ved utlysning av konkurranse, jo større frihet for leverandøren til valg av løsninger. Ved for eksempel å ta med regulering inn i prosjektet, får valgt leverandør delta i tidligfase og være med å lage rammebetingelsene for prosjektet. 

Dialogkonferansen har en felles del med informasjon om metoden og prosjektinformasjon for kommende BVP-prosjekt(er). Deretter bør det åpnes for én-til-én-samtaler med leverandørene for å få deres tilbakemelding om prosjektmål, fremdrift og oppdragsgivers makspris.

I BVP-konkurranser er det viktig at alle ledd i leverandørkjeden deltar i opplæring om metoden og i dialog om prosjektinnspill på dialogkonferansen. I byggeprosjekter vil dette eksempelvis være totalentreprenør, rådgivere og arkitekter.

Alle som skal jobbe med prosjektet, bør ha kunnskap om metoden, ikke bare de som jobber med tilbudet. Spesielt for BVP er også at det er de som skal utføre prosjektet, som også bør utarbeide tilbudet. Spesielt gjelder dette prosjektleder og prosjekteringsgruppeleder, men andre tekniske/fagrådgivere er også aktuelle. 

Oppdragsgiver bør også motivere leverandørene til å bygge opp og dokumentere sin kompetanse med entydig og verifiserbar dokumentasjon til bruk i sine BVP-tilbud.

I dialogkonferanser kan dere vurdere å ha dialog om:

• Er tidsplanen realistisk?
• Har leverandørene innspill til prosjektmålene (inkludert miljø)?
• Er oppdragsgivers makspris /budsjettpris riktig?
• Forslag til funksjonskrav fra leverandørene? 
• Er det behov for å bruke underleverandører for å gjennomføre kontrakten?
• Er det behov for eller krav til lærlinger?
• Gjennomgå krav til lønns- og arbeidsvilkår og evt. særskilte kontraktbestemmelser og betydningen av slike krav 
• Informere om kontrollplikten og systemer og rutiner for oppfølging

Agenda for én-til-én-møter skal lages på forhånd og gjøres kjent for alle tilbydere. Én-til-én-møter kan holdes i forbindelse med eller etter et dialogmøte og skriftlige innspill. 

Noen av spørsmålene egner seg best i én-til-én-møter:

• Hvilke utfordringer og risikoforhold finnes i dette prosjektet (f.eks. informasjon om naboer, miljø, grunnforhold, tekniske risikoforhold etc.)? Dette er også gjenstand for konkurranse, så det anbefales at dialog om dette legges i én-til-én-møter og i tilbudet.
• Hvilke tilleggsverdier finnes i dette prosjektet? Miljøkvaliteter, LCC, innovasjon som går utenfor kravspesifikasjon, men bidrar til oppfyllelse av prosjektmålene. Dette leveres inn i tilbud som en opsjon som oppdragsgiver kan velge å kjøpe eller ikke.

En anskaffelse etter BVP-metoden kan gjennomføres som en åpen eller begrenset anbudskonkurranse, eller som en konkurranse med forhandling.  

Fra praksis i Nederland og fra filosofien bak metoden er det prosedyren anbudskonkurranse som bør benyttes. BVP-filosofien legger til grunn at oppdragsgiver ikke skal «prute» på leverandørens tilbudte pris. Tanken er at leverandøren tilbyr den prisen som er nødvendig for å kunne drive lønnsomt. De øvrige faktorene som er avgjørende for valg av tilbud er det leverandøren som sitter med kunnskapen om. Da skal det ikke være noen grunn for oppdragsgiveren å ønske å forhandle. 

Etter vår oppfatning bør anbudskonkurranse være den primære anskaffelsesprosedyren. Leverandøren skal i utgangspunktet, tilby det beste resultatet han klarer å levere. Hvilke risikoer han ser og hvordan disse best håndteres bør være opp til leverandørens kompetanse å vurdere og er dermed ikke særlig egnet for forhandlinger. Tilsvarende gjelder for tilleggsverdier. 

Noen av de norske pilotene har likevel valgt å gjennomføre BVP-anskaffelser etter prosedyren konkurranse med forhandling. Begrunnelsen har vært et ønske om å kunne forhandle om tilbudte nøkkelpersonell, samt en større adgang til å rette opp eventuelle misforståelser eller uklarheter i tilbudet enn ved en anbudskonkurranse. De pilotene som har benyttet forhandlet prosedyre har vært bevisste på å ikke forhandle om elementer utover tilbudte ressurspersoner og eventuelle uklarheter/misforståelser i konkurransegrunnlag eller tilbud.

Forskjellene ved bruk av forhandlet prosedyre og anbudskonkurranse opphører etter at valg av leverandør er foretatt. Gjennomføringen av konkretiseringsfasen må skje uten forhandlinger uansett valg av prosedyre. Dette fordi en forhandlet prosedyre skal avsluttes med et endelig tilbud og når tilbudsfristen for dette endelige tilbudet er ute så er det ikke lenger tillatt å forhandle.

Meddelelse om valg av leverandør foretas før man går inn i konkretiseringsfasen. Konkretiseringsfasen gjennomføres kun med valgte leverandør. Det gjelder et forhandlingsforbud i denne fasen uansett om man har benyttet konkurranse med forhandling eller anbudskonkurranse.

En anskaffelse etter BVP-metoden forutsetter at dere utarbeider en kravspesifikasjon som i stor grad er ytelses- og funksjonsbasert. For å kunne utnytte leverandørens kompetanse og gode løsninger er det viktig at kravspesifikasjonen i størst mulig grad åpner for dette og ikke legger unødige begrensninger på hvilke løsninger leverandøren kan benytte for å oppfylle målsetningene. 

Kravspesifikasjonen må angi omfanget av oppdraget slik at du kan motta sammenlignbare tilbud. En kravspesifikasjon i en BVP-anskaffelse skiller seg ikke fra kravspesifikasjoner i andre anskaffelser hvor man benytter en ytelses- og funksjonsbasert kravspesifikasjon.

I BVP-anskaffelser er det veldig viktig at dere utarbeider og formulerer gode målsetninger for prosjektet - prosjektmål. Leverandørene vil under tildelingskriteriet «prestasjon» konkurrere om å tilby best oppfyllelse av prosjektmålene. Å definere gode prosjektmål er derfor helt sentralt for å oppnå gode tilbud og et godt resultat etter endt prosjektperiode. 

I tillegg til å være et viktig mål, er et godt prosjektmål noe som kan måles og følges opp i utførelsesfasen. Et slikt prosjektmål gir leverandørene mulighet til å formulere konkrete målbare påstander om hva leverandøren tilbyr seg å prestere på målsettingene. Bruk tid på å formulere gode prosjektmålsettinger. Gode målsettinger vil gjøre det lettere for leverandørene å levere gode tilbud, det vil gjøre det enklere å evaluere tilbudene og det vil gjøre kontraktsoppfølgningen bedre.  

Prosjektmålene skal angi hva dere ønsker å oppnå med et realisert prosjekt, men kan også omhandle forhold under prosjektperioden, som målsettinger rundt minimering av negativ påvirkning for tredjeparter, miljøpåvirkning eller annet.

Erfaringene fra pilotprosjektene tilsier at tre til seks målsettinger for et prosjekt vil være passe.  

Eksempler på prosjektmål

• Bygg med planløsning og design som gir fleksibilitet for senere ombygging
• Minimere ulemper for alle interessenter i anleggs- og driftsperioden
• Bygning og utendørsarealer skal bidra så mye som mulig til oppnåelse av oppdragsgivers miljøstrategi
• Lavest mulig miljøbelastning over byggets forventede levetid
• Utforming av bygning og utendørsarealer skal sikre allsidig utvikling for barn i alle aldersgrupper
• Utforming av bygning og utendørsarealer som legger til rette for at ansatte kan utføre sitt arbeid på best mulig måte

I BVP-konkurransene brukes følgende tildelingskriterier:

Prestasjon

Tilbyderne skal i sine tilbud formulere spesifikke og målbare påstander om hvilke prestasjoner som skal oppnås i prosjektet. Disse bør utformes SMART (spesifikt, målbart, ambisiøst, realistisk og tidsbundet) Prestasjonspåstandene skal være koblet opp mot prosjektmålene.

Tilbyderne skal sannsynliggjøre sin evne til å levere i henhold til disse prestasjonspåstandene gjennom informasjon som er objektivt konstaterbar, verifiserbar og eksakt, presentert f.eks. i form av tall, tid, prosent eller lignende. Slik informasjon vil typisk være konkrete og verifiserbare resultater som tilbyderne har oppnådd i tidligere prosjekter. Slik informasjon underbygger tilbudet på en overbevisende måte.

I BVP sammenheng blir dette omtalt som dominant informasjon.  Med dominant informasjon menes informasjon som er entydig, målbar, etterprøvbar og som kan dokumenteres. Prestasjonspåstander som ikke kan sannsynliggjøres med slik informasjon vil få betydelig lavere score. 

Risikovurdering

Under dette kriteriet vurderes leverandørens oversikt over prosjektet og evne til å se langsiktige konsekvenser i prosjektet ved å identifisere oppdragsgivers risiko.

• Tilbyderne skal i sine tilbud vise til oppdragsgivers største risikoer i tilknytning til leveransen og oppnåelse av prosjektmålene. 
• Tilbyderne skal redegjøre for hvorfor oppgitte risikoer trekkes frem som de mest betydningsfulle og beskrive konkret under hvilke omstendigheter risikoene vil kunne oppstå.
• Tilbyderne skal beskrive forebyggende tiltak som skal gjennomføres for å eliminere, unngå eller redusere risikoen. Forebyggende tiltak skal være inkludert i tilbudssummen. 

Leverandørene skal i tillegg beskrive korrigerende tiltak som gjennomføres dersom identifiserte mulige hendelser inntreffer. Pris på korrigerende tiltak skal ikke inkluderes i et tilbud med fastpris, da det er usikkert om tiltakene vil settes i verk. Det er mer hensiktsmessig at prisingen reguleres av en prismekanisme i kontrakten.

Leverandørene skal, for å oppnå høyes mulig score, sannsynliggjøre effekten av foreslåtte forebyggende tiltak gjennom bruk av dominant informasjon.

Oppdragsgiver evaluerer kriteriet ved å vurdere i hvilken grad tilbyderne har sannsynliggjort at de har identifisert de viktigste risikoene for oppdragsgiver og tilsvarende for effekten av forebyggende og korrigerende tiltak.

Tilbudt nøkkelpersonell

I BVP filosofien vurderes leverandørens nøkkelpersoner som meget viktige for et vellykket prosjekt. Det er særlig nøkkelpersonenes ekspertise, innsikt og kunnskap om det aktuelle prosjektet som man ønsker å vurdere. Tilbudte nøkkelpersoners kompetanse og forståelse av det spesifikke prosjektet og prosjektmålene vurderes gjennom intervju.

Gjennom intervjuene vil nøkkelpersonene få demonstrere at de har satt seg spesifikt inn i det aktuelle prosjektet, og at de er i stand til å levere i henhold til leverandørens prestasjonspåstander.

Nøkkelpersoners kompetanse vurderes på bakgrunn av svarene som gis, hvorvidt de er formulert SMART og i hvilken grad de er basert på entydig informasjon.

Pris

I Nederland er BVP benyttet sammen med at oppdragsgiver stiller krav om at leverandøren tilbyr en fastpris på oppdraget. Også pilotene, med noen få unntak, har krevd tilbud med en tilbudt fastpris. Pris på tilleggsverdier skal ikke tas med i evalueringen av priskriteriet, da tilleggsverdier er opsjoner og ikke inkludert i oppdragets omfang. Under tilbudsevalueringen skal de øvrige tildelingskriteriene evalueres uten at evalueringsteamet er kjent med pristilbudet, slik at pristilbudet ikke påvirker evalueringen av de øvrige kriteriene. 

BVP-metoden har i Norge også blitt benyttet i bygg- og anleggsprosjekter hvor man ikke har sett seg tjent med å be om tilbud med en fastpris. I stedet har man stilt en budsjettpris til rådighet for leverandørene. Leverandørene har for tildelingskriteriet «pris» konkurrert om lavest påslagsprosent på budsjettprisen. Det er også gjennomført rene tjenesteanskaffelser/ rådgivningsanskaffelser med egne prisformater.

Tilleggsverdi

Tilbyderens forslag til ekstratjenester som går utenfor omfanget til oppdraget (minimumskravene), men likevel bidrar til bedre eller raskere oppfyllelse av prosjektmålene.

Tilleggsverdiene er en opsjon som oppdragsgiver kan velge å innløse. Ved evalueringen av tilleggsverdier må man vurdere tilleggsverdiens merverdi vurdert mot prisen av tilleggsverdien. Tilleggsverdien må ha en større nytte enn kostnad for oppdragsgiver. Et praktisk eksempel på dette er tilfeller der deler av tilleggsverdien kan utføres uten at det påløper ekstra kostnader for prosjektet totalt sett. 

En tilleggsverdi kan bestå av tekniske, organisatoriske eller økonomiske elementer. Eksempelvis kan dette være raskere ferdigstilling av bygg- eller anleggsprosjekt eller mindre driftsforstyrrelser for ordinær skole i drift under gjennomføringsfasen.

Pris på tilleggsverdi skal utgjøre en egen post.

Når kan du bruke tilleggsverdi som tildelingskriterium

Når det finnes ressurser utenfor (hvis tillatt i konkurransen) budsjettrammen til å anskaffe tilleggsverdien.

• Tilleggsverdi må ha en positiv merverdi for oppdragsgivers prosjektmål (mål for anskaffelsen) sett opp mot kostnad for tilleggsverdien.
• Tilleggsverdi kan være en opsjon. (Opsjoner er normalt definert i konkurransegrunnlaget som alternative utførelser/krav fra oppdragsgiver som også skal prises)
• Tilleggsverdi har en funksjon dersom det oppgis en ramme for tilbud uten tilleggsverdi og en egen ramme for tilleggsverdi. Dersom tilleggsverdi skal tilbys innenfor samme ramme så er det en funksjon som bør vurderes under tildelingskriteriet prestasjon eller risiko.

Eksempel: Leverandør vurderer om han skal tilby solcellepanel som tilleggsverdi eller som en del av tildelingskriteriet prestasjon. Prisen for solcellepanelet er den samme, men den vil få mindre vekt om den tilbys som en tilleggsverdi (f. eks. 5 %) enn om solcellepanelet inngår i evaluering av tildelingskriteriet prestasjon (f. eks. 15 %). Leverandør bør derfor velge å tilby solcellepanelet som en del av basistilbudet på tildelingskriteriet prestasjon.

Forutsetninger

• Tilleggsverdi skal tilby noe utover minimumskrav og samtidig svare ut overordnede prosjektmål.
• Tilleggsverdier må være realistiske og underbygges med dominant entydig informasjon. (SMART)
• Leverandøren skal levere sitt beste tilbud innenfor den øvre rammen/budsjettet som er kommunisert til markedet. Oppdragsgiver bør derfor sette av midler i tillegg til dette, som dekker tilleggsverdier.
• Leverandøren avgjør om tiltak/produkt xx skal tilbys som en del av hovedtilbudet eller som en tilleggsverdi.
• Konkurranser basert på en kravspesifikasjon med behovs- og funksjonskrav vil gi størst rom for innovasjon og ulike tekniske løsninger.

Når skal du ikke bruke tilleggsverdi som tildelingskriterium

• Tilleggsverdi har mindre hensikt når det er lav grad av frihet og detaljerte tekniske kravspesifikasjoner. Eller når minimumskrav er frivillig eller på annen måte vanskelig å definere. Når minimumskravene i hovedsak består av behovs- funksjonskrav så kan det være vanskelig å skille hva som er en tilleggsverdi og hva som er en naturlig del av det ordinære tilbudet. Da må tilleggsverdien «overoppfylle» funksjonskrav eller ivareta nye funksjoner som ikke er satt som krav.
• Når det ikke finnes ressurser til tilleggsverdi utenfor budsjettrammen.
• Hvis leverandøren vil tilby tilleggsverdier som ikke har en kostnad bør dette legges inn i hovedtilbudet og evalueres under tildelingskriterium prestasjon. Det kan eksempelvis være en innsparing, en reduksjon i risiko og nye funksjoner som bidrar til å oppfylle prosjektmålene. Eksempel: Fossilfri byggeplass bidrar til prosjektmål om lavest mulig LCA og tilbys som en tilleggsverdi uten merkostnad for oppdragsgiver.

​

Tilbyderen skal gjennom påstander formidle hvilke resultater de tilbyr relatert til oppdragsgivers prosjektmålsettinger. Det bør være minst en påstand relatert til hver enkelt målsetting. Disse bør utformes SMART (spesifikt, målbart, ambisiøst, realistisk og tidsbundet). 

Hver enkelt påstand må begrunnes, denne begrunnelsen kalles for en prestasjonsbegrunnelse. Prestasjonsbegrunnelsen skal underbygge at leverandøren faktisk er i stand til å levere de resultatene som tilbys. Jo mer overbevisende argumentasjon leverandøren har i sin prestasjonsbegrunnelse, jo bedre score vil han få på tildelingskriteriet.

Aller best er begrunnelse som består av dominant informasjon. Dominant informasjon er altså informasjon som er entydig, objektivt konstaterbar, verifiserbar og eksakt, presentert f.eks. i form av tall, tid, prosent eller lignende. Slik informasjon vil typisk være konkrete og verifiserbare resultater som tilbyderen har oppnådd i tidligere prosjekter. Slik informasjon underbygger tilbudet på en overbevisende måte. 

Tilbyderen skal identifisere oppdragsgivers største risikoer. For hver risiko skal leverandøren

• Si hvorfor disse risikoene er størst/ mest betydningsfull for oppdragsgiver 
• beskrive så konkret som mulig under hvilke omstendigheter risikoene oppstår
• beskrive hvilke forebyggende tiltak leverandøren tilbyr for de identifiserte risikoene
• dokumentere effekten av de tilbudte forebyggende tiltakene med dominant informasjon

Tilbudet skal videre inneholde en angivelse av hvilke korrigerende tiltak leverandøren vil sette inn, dersom risikoen skulle materialisere seg.

Pris på korrigerende tiltak skal ikke inkluderes i et tilbud med fastpris, da det er usikkert om tiltakene vil settes i verk. Prisingen av korrigerende tiltak bør reguleres av en prismekanisme i kontrakten. 

Tilleggsverdier er ytelser som bidrar til å oppfylle prosjektmålene, men som ikke er omfattet av oppdragets omfang. Ytelsene er altså ikke nødvendig for å oppfylle minimumskravene. Tilleggsverdier prises separat og forutsetter at det er midler i tillegg til makspris.

Tilbyderne skal i denne delen av tilbudet:

• Identifisere og prioritere mulige verdiøkende tiltak
• Beskrive for hvert tiltak hvordan det vil bidra til å nå prosjektets målsettinger
• Dokumentere effekten av de tilbudte tiltakene med dominant informasjon
• Pris på hvert enkelt tiltak

Nøkkelpersonelloversikt med påfølgende intervju. Det er laget en egen del i veiledning om gjennomføring av intervju.

Tilbudene skal inneholde en oversikt med CV for tilbudt nøkkelpersonell.

Tilbyderen må levere pris i samsvar med oppdragsgivers krav, enten i form av en fastpris, påslagsprosent på oppdragsgivers oppgitte budsjettpris eller annen prismodell som oppdragsgiver finner egnet for sitt prosjekt.

• T1 – Pris 
• T2 – Prestasjon                     
• T3 – Risikovurdering              
• T4 – Tilbudte nøkkelpersonell  
• T5 – Tilleggsverdi   

1. Etablering av evalueringsmatrise for å sortere tilbyderes påstander i forhold til det enkelte prosjektmål, hver enkelt tilbyders identifiserte risikoer for oppdragsgiver
2. Første kvalitative evaluering, først individuelt og deretter i møte i evalueringsteamet
3. Fastsettelse av spørsmål til intervju av nøkkelpersonell
4. Gjennomføring av intervjuer
5. Fastsettelse av score fra intervju (om separat tildelingskriterium), ev. revisjon av score gitt på kriteriene T2–T4.  
6. Utarbeidelse av evalueringsrapport for kvalitative kriterier (T2–T5), undertegnet av evalueringsteam
7. Gjennomgang av tilbyderes inngitte priser og matematisk evaluering av disse (poeng eller i kroner)
8. Fastsettelse av endelig rangering, grunnlag for rangeringsbeslutning og meddelelse om valg av beste tilbyder

Tilleggsverdi

Tilleggsverdi bør normalt vektes 5–10 % for å unngå strategisk plassering av tilbudt tiltak/tjeneste/produkt som tilleggsverdi heller enn å tilby dette som en del av hovedtilbudet. Vektingen kan være høyere dersom oppdragsgiver ønsker å utfordre markedet, er usikker på hva slags løsninger markedet kan tilby, og har en «ren» funksjonsbasert/effektbasert anskaffelse.

DFØ har utarbeidet en veiledning for evaluering av tilbud i offentlige anskaffelser. Denne veilederen anbefaler en metode som prissetter kvalitet. I stedet for å gi kvalitetskriteriene poeng, gis en pengeverdi som så kommer til fradrag på den tilbudte prisen. Leverandøren som etter dette har tilbudet med den laveste evaluerte tilbudsprisen, er vinneren av konkurransen.

Poengsummene 10, 8, 6 osv. erstattes med pengeverdier som samsvarer med oppdragsgivers betalingsvilje. Beskrivelsen av hva som skal til for å oppnå de ulike nivåene beholdes uendret. Pengeverdiene kommer til fradrag på tilbudt pris og leverandøren med lavest evaluert tilbudssum vinner konkurransen.

Tilleggsverdi vil derfor evalueres ved at det gjøres fratrekk på den totale prisen. Størrelsen på fratrekket avhenger av hvor bra tilleggsverdien er.

«Nøkkelpersoners ekspertise, kunnskap og innsikt  vil bli vurdert ved å intervjue nøkkelpersoner. I hvilken grad ekspertise, kunnskap og innsikt hos hver av nøkkelpersonene og deres individuelle roller i organisasjonen bidrar til å nå prosjektets overordnede mål, vil bli vurdert på grunnlag av svar i intervjuet. Dette relatert til leverandørens prosjektorganisasjon, planer, prestasjonsbegrunnelse og byggherrens risiko.

Separate intervjuer på inntil 60 minutter gjennomføres med hver av de utpekte nøkkelpersonene. Oppdragsgiver bestemmer sted, dato og tidspunkt for intervjuene. Oppdragsgiver har til hensikt å intervjue inntil tre nøkkelpersoner per leverandør.

Intervjuene blir gjennomført av en intervjuer som ikke er medlem av evalueringsteamet. Under intervjuene, vil minst tre medlemmer av evalueringsteamet være til stede. De vil imidlertid ikke delta i intervjuet med mindre de blir invitert til å gjøre det av intervjueren. Nøkkelpersonell har ikke anledning til å avvike vesentlig fra tilbudet i intervjuet. Det vil bli foretatt lydopptak av intervjuene og disse vil bli transkribert og utgjør en integrert del av tilbudet i kontrakten.»

Tilbyderne må få vite at det skal gjennomføres intervjuer. Konkurransegrunnlaget må derfor informere om at det skal gjennomføres intervjuer av nøkkelpersoner. Det er ressurskrevende å gjennomføre intervjuer, derfor anbefales det ikke å intervjue flere enn 2-3 nøkkelpersoner fra hver tilbyder.

Konkurransegrunnlaget må inneholde en beskrivelse av hva formålet med intervjuet er og hva intervjuet skal belyse. 

Bruk av intervju må ikke komme i strid med forhandlingsforbudet i anbudskonkurranser. Intervjuene kan ikke benyttes til å forhandle. Dette betyr at intervjuet ikke kan føre til at innholdet i tilbudene endres. Nøkkelpersonene kan ikke komme med tillegg eller endringer til tilbudet på vegne av leverandøren. 

Benytter man intervjuet utelukkende til å vurdere de kvalitative egenskapene man i tildelingskriteriene har opplyst om at man vil vektlegge hos nøkkelpersonene, vil man ikke havne i noen form for forhandlinger. 

Vi anbefaler at formålet med intervjuet kun blir å belyse nøkkelpersoners ekspertise, kunnskap og innsikt i det aktuelle prosjektet, slik oppdragsgiver har angitt dette under det aktuelle tildelingskriteriet i konkurransegrunnlaget.

Oppdragsgivere i Nederland har også benyttet intervjuene til å utdype innholdet i leverandørens tilbud utover nøkkelpersoners innsikt og kompetanse. Slik bruk av intervjuet er også beskrevet i litteratur om BVP.  Det kan være at slik bruk av intervju kan være innenfor regelverket, men det er en reell fare for at intervjuet, ved slik bruk, vil kunne komme i strid med forhandlingsforbudet og kravet til etterprøvbarhet.

Det kan være nyttig at det både blir tatt lydopptak og transkripsjon av intervjuene og at transkripsjonen blir vedlagt kontrakten. Dette vil sikre etterprøvbarheten. 

Om man ikke ønsker å gjøre lydopptak av intervjuene og/eller transkripsjon vil referat fra intervjuene sikre etterprøvbarhet. I et referat kan dere dokumentere at intervjuet er brukt slik dere informerte om i konkurransegrunnlaget, og referatet kan dokumentere begrunnelsen for deres evaluering av nøkkelpersonene.

Bruk av referat kan virke litt mindre stressende for den som blir intervjuet.

Likebehandling er et helt sentralt prinsipp ved gjennomføringen av offentlige anskaffelser. Leverandørene må derfor likebehandles også under gjennomføringen av intervjuene.

• Likebehandling i intervjuene betyr ikke at nøkkelpersonene fra alle leverandørene skal stilles de samme spørsmålene.
• Likebehandling betyr at alle skal få like muligheter til å oppnå en god score.

Nøkkelpersonene fra de forskjellige leverandørene er tilbudt for å gjennomføre prosjekter i henhold til respektive leverandørers tilbud. Planene fra leverandørene vil være forskjellige og derfor kan det være ulike spørsmål som er relevant å stille til de ulike leverandørers nøkkelpersoner.

Likebehandling vil da være å stille nøkkelpersonene de spørsmålene som gir dem muligheten til å oppnå en god score.

• Det bør være tilstrekkelig at tre eller fire av de tilbudte nøkkelpersonene intervjues. Dersom leverandørens tilbud inneholder flere nøkkelpersoner enn dere har tenkt til å intervjue, bør dere bestemme hvilke av nøkkelpersoner dere vil intervjue.
• Oppdragsgiver bør i forkant av intervjuet sammen med sine BVP-ressurser og evalueringskomite sette opp en «kjøreplan»/intervjuguide. Det er viktig at dette utarbeides sammen med intervjueren. Denne kan berøre:
  • Den praktiske gjennomføringen av intervjuet
  • Basert på evalueringen av prestasjon/risiko/tilleggsverdi:
    • Liste for generelle spørsmål som stilles alle tilbyderne (eksempelvis 5–6 spørsmål + ev. oppfølgingsspørsmål)
    • Liste for spesielle spørsmål om prestasjon/risiko/tilleggsverdi (eksempelvis 7–8 spørsmål + ev. oppfølgingsspørsmål)
• Metoden legger opp til at nøkkelpersonene bør intervjues en og en og ikke som en gruppe. Er prosjektet avhengig av at hver nøkkelperson tar gode individuelle avgjørelser evalueres dette best ved at dere intervjuer en person av gangen. Noen av pilotprosjektene har imidlertid også gjennomført gruppeintervjuer for å vurdere samspillet nøkkelressursene imellom.  
• Intervjuene bør helst ikke vare mer enn en time.
• Intervjuene gjennomføres ved at en person gjennomfører intervjuet og evalueringsteamet sitter i rommet som passive tilhørere. Dette kan være en stressende situasjon for den som blir intervjuet. Dere bør derfor tenke igjennom hvordan dere kan gjøre det mindre stressende. Erfaring fra Nederland tilsier at intervjuet bør gjennomføres i et rom som er stort nok, slik at evalueringsteamet kan holde litt avstand til intervjuer og den som intervjues. 
• Det kan være hensiktsmessig om intervjueren på slutten av intervjuet sjekker med evalueringsteamet om de har noen ytterligere spørsmål. Dette for å sørge for at evalueringsteamet får all den informasjonen de mener de trenger for å evaluere nøkkelpersonen. 

Leverandøren har i tilbudet oppgitt hvilke risikoer han anser å være de største i prosjektgjennomføringen og hvordan han skal håndtere disse risikoene. Disse risikoene danner utgangspunktet for utarbeidelse av en risikostyringsplan.

I konkretiseringsfasen skal risikostyringsplanen oppdateres med alle risikoer partene ser i prosjektet. Risikostyringsplanen skal holdes oppdatert gjennom hele utførelsesfasen. Dere kan lese mer om risikostyringsplanen i veiledningen om utførelsesfasen.

I utførelsesfasen skal leverandør i slutten av hver uke sende en ukentlig risikorapport. Den ukentlige risikorapporten skal omhandle den eller de risikoene som har konsekvens for tid, kostnad eller kvalitet den aktuelle uken.

Noen anbefaler at rutinen med ukentlig risikorapport tas i bruk allerede under konkretiseringsfasen. Det kan være hensiktsmessig å gjøre dette for å få inn rutinen med en ukentlig risikorapport, samt bli enige om form og omfang. Det har vært ulik praksis blant pilotene om bruk av ukentlig risikorapport i konkretiseringsfasen.  Du kan lese mer om ukentlig risikorapport i veiledningen om utførelsesfasen. 

Egenskaper som ble evaluert og derfor hadde betydning for valg av tilbud kan ikke endres. 

I et BVP-tilbud vil disse egenskapene være de resultater som leverandøren har forpliktet seg til å oppnå på oppdragsgivers målsettinger med prosjektet, forebyggende tiltak på oppdragsgivers største risikoer, nøkkelpersoner, pris og tilleggsverdier.

Hvordan leverandøren skal oppnå de tilbudte resultatene på oppdragsgivers målsettinger med prosjektet vil i liten grad, eller ikke i det hele tatt være beskrevet i tilbudet. Hvordan resultatene skal oppnås er ikke en del av tilbudet, derfor vil ikke diskusjoner rundt løsninger, eller endringer av løsninger underveis i konkretiseringsfasen være å betrakte som endringer i tilbudet, så lenge endelig løsning er i samsvar med krav og forutsetninger i konkurransegrunnlaget Tilbudte resultater må ligge fast og kan ikke diskuteres eller endres. 

Konkretiseringsfasen kan ikke medføre at risikofordelingen mellom partene endrer seg. Hvilken risiko en leverandør påtar seg vil ha betydning for innholdet av leverandørens tilbud, for eksempel på prisen. Hvem som har risiko for hva, må være angitt i kontrakten som en del av konkurransegrunnlaget.

Når alle leverandørene måtte forholde seg til risikofordelingen ved tilbudsevalueringen, vil det være i strid med likebehandlingsprinsippet og forhandlingsforbudet å endre på denne fordelingen i konkretiseringsfasen.

Oppdragsgivers minstekrav kan ikke endres under konkretiseringsfasen. Disse minstekravene har ligget til grunn for alle leverandørenes tilbud. Det vil derfor være i strid med likebehandlingsprinsippet om leverandøren i konkretiseringsfasen skulle få nye eller endrede minstekrav å forholde seg til.

Slike endringer vil være i strid med forhandlingsforbudet, med mindre endringene skulle være av en helt ubetydelig art. 

I konkretiseringsfasen må partene holde seg innenfor rammen av tilbudet. Det betyr at leverandøren detaljerer innholdet i det skriftlige tilbudet. 

Lag referater fra møter og dokumenter det som utvikles i denne fasen. Det er viktig å sikre etterprøvbarhet for å dokumentenere at partene har holdt seg innenfor rammene av konkurransen i konkretiseringsfasen.

Hva skjer om oppdragsgiver eller leverandør underveis i konkretiseringsfasen ikke lenger ønsker å inngå kontrakten? 

Oppdragsgiver kan omgjøre sin beslutning om å tildele kontrakt helt frem til kontrakten er signert. Dette følger av anskaffelsesforskriften § 25-1(4). Vilkåret for å omgjøre tildelingsbeslutningen er at oppdragsgiveren må finne at valg av leverandør er i strid med forskriften. Oppdragsgiver er altså i akkurat samme situasjon som i en hvilken som helst annen konkurranse i perioden mellom kontraktstildeling og kontraktssignering. En vesentlig forskjell er dog at denne perioden er mye lenger i en BVP-anskaffelse, da kontrakt ikke signeres før konkretiseringsfasen er fullført.

Skulle det skje at vilkårene for å trekke tildelingsbeslutningen tilbake foreligger så må oppdragsgiver foreta en ny evaluering og kan starte konkretiseringsfasen på nytt med den leverandøren som får tildelt kontrakt etter ny evaluering. 

Leverandøren har i utgangspunktet ingen rett til å trekke seg fra sitt tilbud. Tilbudene som gis i en offentlig anskaffelse er bindene. 

Dersom en leverandør skal kunne trekke seg fra et prosjekt i konkretiseringsfasen så måtte det for eksempel være fordi han mener at oppdragsgiver legger noe annet i prosjektets innhold i konkretiseringsfasen enn hva som ble formidlet i konkurransegrunnlaget. I en slik situasjon så er det reelt sett ikke snakk om å trekke tilbake tilbudet sitt, men heller å nekte for at tilbudet dekker gjennomføringen av det prosjektet som oppdragsgiver nå beskriver. Et grundig og godt utarbeidet konkurransegrunnlag vil redusere faren for at en slik situasjon skal oppstå. Erfaringene fra Nederland viser at det er svært sjelden konkretiseringsfasen feiler. 

Et ytterligere tiltak for å sikre god risikostyring i prosjektet er at oppdragsgiver kan gi en evaluering av leverandørens risikostyring. I Nederland har man benyttet følgende skala:

• 10 = bra håndtering av uønsket hendelse. Har identifisert denne i tide, prioritert den riktig og er flink til å minimere effektens konsekvens på tid, kostnad, kvalitet og andre prosjektmålsetninger
• 5 = gjennomsnittlig bra 
• 1 = leverandøren har sviktet i å identifisere, prioritere og kontrollere den uønskede hendelsen i tide

Evaluering bør gjøres hver uke. Hvis ikke leverandøren oppnår 10 bør oppdragsgiver forklare hvorfor og motivere til bedre risikohåndtering neste uke. Helst bør dette gjøres i et møte snarest mulig etter evaluering er mottatt.

Kilde: Van Rijt, Santema: Prestasjonsinnkjøp

I tillegg skal leverandøren selv evaluere egen leveranse og være transparent og åpen med hva som er gjort, avvik og konsekvenser for tid, kostnad og kvalitet og/eller prosjektmål. Leverandøren definerer kvalitetsindikatorer i henhold til prosjektmålene og måler egne og underleverandørenes leveranser i henhold til disse.

Hva som evalueres og frekvens på denne evalueringen avtales mellom partene i konkretiseringsfasen. Denne egenevalueringen overfører mye av arbeidet med kontraktsoppfølging fra oppdragsgiver til leverandør. 

Den ukentlige risikorapporten skal sette søkelys på risiko for oppdragsgiver. Oppdragsgiver selv kan også være årsak til at risiko for tid, kost og kvalitet oppstår i prosjektet. Den ukentlige risikorapporten er derfor et viktig verktøy for leverandøren overfor oppdragsgivers styring, endringshåndtering og årsak og eierskap til risikoforhold.

Det anbefales at leverandør gir oppdragsgiver ukentlig score, på lik linje med oppdragsgivers scoring av leverandøren som omtalt ovenfor.