Avklare behov og forberede konkurransen

Å dele opp anskaffelsen kan styrke den konkrete konkurransen ved at også mindre leverandører kan delta. En ekstra tilbyder kan utgjøre en stor forskjell, både for den enkelte kontrakt og for samfunnet. Oppdeling i delkontrakter kan lette adgangen for at nyetablerte virksomheter kan delta i konkurransen. I tillegg kan det bidra til at oppdragsgiver ikke blir låst til en leverandør.

Du kan for eksempel dele opp en anskaffelse i geografiske områder, produktgrupper, fagområder og volum. På denne måten legger du til rette for at flere leverandører kan delta i konkurransen og vinne kontrakter. Du kan begrense antall delkontrakter den enkelte leverandør kan bli tildelt, selvom du åpner for at leverandørene kan inngi tilbud på delkontrakter eller det hele.

Når du deler opp en anskaffelse i delkontrakter, så må kvalifikasjonskravene vurderes for hver delkontrakt.

Plikt til å vurdere å dele opp en anskaffelse

Du plikter å vurdere å dele opp anskaffelsen i delkontrakter for anskaffelser over EØS-terskelverdier, jf FOA § 19-4. Formålet er å sikre gode tilbud og et konkurransedyktig leverandørmarked også i fremtiden.

Ved å legge til rette for at nye, mindre og/eller innovative mindre bedrifter får delta i konkurranser, bidrar det til å sikre et konkurransedyktig market også i fremtiden. På tilsvarende måte vil det å være våken for tilløp til monopoldannelser og dele opp anskaffelsen, være et bidrag til fortsatt god konkurranse i fremtiden. 

Selvom plikten gjelder anskaffelser over EØS-terskelverdier, kan det være gode anskaffelsesfaglige grunner til også å gjøre det under disse verdiene.

Anskaffelsesfaglig vurdering

Du må foreta en konkret anskaffelsesfaglig vurdering, da anskaffelsens karakter kan medføre at den ikke er egnet for å dele opp eller ikke bidrar til bedre konkurranse. Det viktigste er at behovet blir dekket. Oppdelingen kan føre til en mer kostbar anskaffelse, en mindre effektiv anskaffelsesprosess og redusere muligheter til å realisere samdrifts- og stordriftsfordeler både for leverandørene og oppdragsgiver.

Det kan også være særlig risiko knyttet til anskaffelsen som medfører at anskaffelsen ikke bør dele opp, da det kan bli uklare grensesnitt/ansvarsområder mellom leverandørene som for eksempel ved store bygge- og anleggsprosjekter eller IKT-prosjekter. Oppdragsgivers kompetanse og kapasitet vil også være et moment for vurderingen; har oppdragsgiver kompetanse og kapasitet på å styre flere kontrakter som skal dekke et behov? Størrelsen på oppdraget, hvordan markedet er og eventuelle konsekvenser må derfor vurderes i det enkelte tilfellet og bør begrunnes og inngå i som et tema i konkurransestrategien. Dersom en anskaffelse ikke deles opp i delkontrakter, skal det gis en begrunnelse i anskaffelsesdokumentene, jf FOA § 19-4. 

I enkelte bransjer er en tendens til at en leverandører kjøper opp andre leverandører for å kunne inngi tilbud og vinne store kontrakter, kan oppdeling i delkontrakter bidra til å forebygge monopoldannelser. Dette blir ikke alltid så interessant å være en stor leverandør, der en anskaffelse deles i delkontrakter og du bidrar til å opprettholde konkurransen i markedet også neste gang du skal ut i konkurranse.

Konkurransereglene

Der du velger å dele opp en anskaffelse i delkontrakter, vil det forhindre at leverandørene kan gå sammen om å levere inn tilbud på det hele. Det er konkurransereglene om ulovlig anbudssamarbeid som er til hinder for dette, da leverandøren ikke både kan velge å levere inn tilbud på en delkontrakt og i tillegg gå sammen med andre leverandører om å levere inn tilbud på det hele.

Da er det bedre med en stor utlysning, og oppmuntre små bedrifter som ikke kan by alene på den om å samarbeid om å gi et felles bud. Gitt at de ikke kan by hver for seg, vil ikke konkurransereglene hindre dem i å samarbeide om totaloppdraget.

Beregning av anskaffelsens verdi

I utgangspunktet vil den samlede verdien av delkontraktene være avgjørende for anskaffelsen(es) terskelverdi. For anskaffelser der den samlede verdien av alle delkontraktene overstiger terskelverdiene gjelder likevel bare del I for delkontrakter om varer og tjenester med en anslått verdi under 750 000 kroner og bare del I og II for delkontrakter om bygge- og anleggsarbeider med en anslått verdi under 9,6 millioner kroner, når verdien av de respektive delkontraktene ikke overstiger 20 prosent av den samlede verdien av alle delkontraktene som anskaffelsen er delt opp i, jf. anskaffelsesforskriften § 5-4 åttende ledd

Oppsummert så er det mange anskaffelsesfaglige vurderinger som bør foretas får å vurdere hvordan du får den beste konkurransen og best dekket behovet på en kosteffektiv måte på kort og lang sikt. Grundig innsikt i markedet er nødvendig.

Har dere et repetitivt behov fremover? Da kan en rammeavtale være egnet der dere fasetsetter kontraktsvilkårene som gjelder når dere ønsker å bestille på rammeavtalen. Dere kan ha parallelle rammeavtaler med flere leverandører eller velge å kun ha en.  Her vil konkurransesituasjonen være avgjørende og også ønsket om å opprettholde konkurranser også for fremtidige anskaffelser? 

Alternativt kan en dynamisk innkjøpsordning være egnet der dere skal anskaffe såkalte standardytelser. Det kan dreie seg om ulike standardytelser. Dynamisk innkjøpsordning kan være hensiktsmessig for å ikke å låse konkurransen til et fåtall leverandører. Ved en dynamisk innkjøpsordning kan leverandørene fortløpende søke om å bli kvalifisert, mindre leverandører kan søke om å bli kvalifisert for de oppdrag de kan levere på.

Markedsundersøkelsen gjennomført tidligere i prosessen har vist at behovet kan dekkes i markedet, eller kanskje i flere markeder. F.eks. kan behovet for å ha en pen gressplen tilfredsstilles ved å kjøpe gressklipper eller gartnertjenester – to veldig forskjellige leverandørgrupper.

For å velge hvilke markeder vi skal rette oss mot og så velge en egnet konkurransestrategi, trenger vi innsikt i konkurransesituasjonen for de relevante markedene. Analysen vi beskriver under vil danne grunnlaget for videre dialog med markedet – og må sannsynligvis oppdateres etter hvert som du samler mer og mer innsikt.

Kraljic-matrisen er en god måte å bedømme markedssituasjonen for hver relevant leverandørgruppe. DIFI har utarbeidet et verktøy som kan brukes for å kategorisere vare- og tjenestegrupper og for å analysere egen innkjøpsmakt hos potensielle leverandører. Se mal for Kategorisering av vare- og tjenestegrupper.

Resultatene fra Kraljic-matrisen kan framstilles i en figur hvor plasseringen avspeiler a) hvor vanskelig markedet er og b) hvor viktig de produktene vi kjøper er for oss:

I figuren vil en plassering nederst til høyre indikere at innkjøperen har makt: Det er mange leverandører og vi er en viktig kunde. Vi bør få mest mulig ut av innkjøpet ved å utnytte markedsposisjonen og gjennomføre en åpen konkurranse for å få gode produkter, støttetjenester og priser.

Plassering øverst til venstre indikerer det motsatte: Vi kjøper lite fra et marked med svak konkurranse. Kjøp i et slikt marked er en risikosport: leverandøren kan utnytte oss kommersielt, eller i verste fall nedtrappe støtte til produkter som er kanskje ikke så viktig lenger.

Bruk Kraljic-matrisen som et utgangspunkt, men husk at andre faktorer kan påvirke maktbalansen. Kanskje er vi spesielt attraktive fordi vi opptrer som referansekunde, eller leverandøren tror at vi har utviklingspotensial, eller er flink til å samarbeide rundt produkt/tjenesteutvikling – f.eks. gjennom gode tilbakemeldinger og mulighet for pilotering?

Plasseringen i Kraljic-matrisen er ikke fast. Det finnes mange tiltak som kan flytte leverandørmarkedet nedover og til høyre i matrisen, som f.eks:

• Vurder om kravene kan gjøres mer standardisert (flytt nedover)
• Bruk ytelses- og funksjonskrav i stedet for detaljkrav for å åpne for flere løsninger (flytt nedover)
• Samle mange små desentraliserte innkjøp (flytt mot høyre)
• Åpne for delleveranser, dvs flere kontrakter (flytt nedover)
• Utvide leverandørmarkedet ved å publisere dine behov bedre (flytt ned)
• Få inn utenlandske leverandører ved å publisere på engelsk (flytt ned)
• Samarbeid med innkjøpere i andre offentlige virksomheter for å øke volum (flytt til høyre)
• Opprett et samarbeid med andre virksomheter for å standardisere innkjøpet (flytt ned og til høyre)

Varen eller tjenesten du får levert bearbeides i flere ledd. Hvert ledd skaper verdi (ved f.eks. å sette sammen deler, flytte, lagre, kvalitetssikre, reparere, støtte brukere). Men hver lenke koster (jfr. kostnadsstruktur ovenfor). Noen av leddene kan være, eller kunne bli, innenfor din egen organisasjon.

En verdikjedeanalyse kartlegger leddene for å vurdere om man kan kutte noen ut, eller flytte dem inn eller ut av egen organisasjon. Bør vi kjøpe fra butikken eller grossisten? Hvem skal konfigurere PCene? Opplæring av ansatte? Reparasjon?

Hvordan lager du verdikjedeanalysen? Begynn fra brukerne og jobb bakover i kjeden (dvs. mot råvarene), men stopp så snart at du ikke kan kjøpe lengre bakover.

Og så kan du prøve å estimere kostnadene for hvert ledd for å vurdere om det er verdt det for dere. Snakk med leverandørene, andre innkjøpere og søk på nettet for å få prisinformasjon. Mye kan beregnes ut fra estimerte timepriser.

For eksempel:

Da kan du vurdere alternative anskaffelsesstrategier. Bør du sørge for transport selv, eller kjøpe fra en annen leverandør? Bør man endre på leveransekrav for å gi mulighet til fellestransport? Bør monteringen gjøres av egne eller innleide driftspersonell?