Konseptutvikling og bearbeiding i bygg- og anlegg

I utførelsesentrepriser har byggherren ansvaret for all prosjektering, fra skisseprosjekt til detaljprosjektering i form av tegninger, beskrivelser og masser. Som regel blir dette utarbeidet av arkitekt og tekniske rådgivere som kontraheres inn i prosjektet. I tillegg har byggherren ansvar for koordinering mellom de forskjellige entreprisene. 

Entreprenørene har ansvar for utførelse av sine egne kontraktsarbeider etter det arbeidsunderlaget som er laget. Materialet fra detaljprosjektet danner grunnlag for gjennomføring av entreprisekonkurranser. 

Tre vanlige modeller for utførelsesentreprise er:

• Hovedentreprise
• Delte entrepriser 
• Generalentreprise

Les mer om utførelsesentrepriser.

Les mer om anskaffelse av entreprenør i utførelsesentreprise. 

I totalentrepriser har entreprenøren ansvar for detaljprosjekteringen. Byggherren lager en funksjonsbeskrivelse for de viktigste forholdene ved prosjektet, samt et skisseprosjektmateriale som grunnlag for gjennomføring av totalentreprisekonkurransen. Innledende prosjektering med program og konseptutredning og skisseprosjekt utføres som regel av en prosjektgruppe byggherren kan vurdere å tiltransportere til valgt entreprenør.

I en funksjonsbeskrevet totalentreprise lager byggherren kun en funksjonsbeskrivelse for de viktigste forholdene ved prosjektet. På det grunnlaget utvikler hver konkurrerende entreprenør sammen med sine valgte arkitekter og rådgivere et prosjekt som tegnes ut og spesifiseres så langt at det kan prises. Om byggherren ønsker et tak på entreprisekostnaden, legger han taket inn i konkurransegrunnlaget for den funksjonsbeskrevne entreprisen.

I den byggherreutviklete totalentreprisen gjennomføres noe prosjektering, før entreprenør får i oppdrag å videreutvikle prosjektet. Det vil si å prosjektere, beskrive, masseberegne og prise. Som regel foreligger skisser til ferdig bygg eller anlegg som grunnlag. Byggherren kan åpne for alternative forslag i tillegg til det som er beskrevet i skisseprosjektet.

Les mer om totalentrepriser.

Les mer om anskaffelse av entreprenør i totalentreprise. 

Samspillsentrepriser åpner for større grad av ansvars- og risikofordeling mellom alle partene. I samspillentrepriser kontraheres som regel en såkalt samspillsgruppe bestående av de viktigste prosjekterende og utførende. Prosjektet utvikles i et samspill mellom byggherren, samspillsgruppen, brukerne og eventuelle interne faglige avdelinger. Medlemmene i samspillgruppen har i fellesskap ansvaret for prosjekteringen frem mot en omforent målpris.

Det vektlegges at alle deltagere i prosessen får komme med sine innspill til prosjektet, så vel funksjonelt som teknisk og kvalitetsmessig. Innspillene veies mot hverandre og mot gitte mål. Hele denne ”alliansen” forenes om et forprosjekt med tilhørende målpris. Man kan la samspillprosessen avsluttes på dette stadiet. Da inngås gjerne en totalentreprisekontrakt etter NS 8407 med gruppen. Denne modellen kalles "Samspill til totalentreprise".

Dersom samarbeidet fortsetter gjennom utførelsesfasen og de første bruksårene, og alle arbeidene godtgjøres etter regning og etter avtalte priser og påslag, kalles modellen "Samspill med incitament". Sluttkostnaden måles mot den omforente målprisen, og avtalen sier hvordan over- eller underskridelser av målprisen fordeles mellom partene.

Les mer om samspillsentrepriser.

Les mer om anskaffelse av entreprenør i samspillsentreprise. 

OPS er et samarbeid mellom offentlige og private aktører. Offentlig Privat Samarbeid (OPS) er en gjennomføringsmodell som i likhet med samspillsmodellen er basert på tidlig involvering av leverandørene. Det private OPS-selskapet har byggherrerollen, utfører prosjektering og tar ansvar for bygging, finansiering, drift og vedlikehold i en definert periode. 

Les mer om anskaffelse av OPS. 

Den største forskjellen mellom modellene ligger i fordelingen av risiko og anvar mellom byggherren og entreprenør.

• I utførelsesentrepriser har byggherren ansvaret for både prosjektering/arbeidsunderlag og for gråsonene mellom arbeidene til sine kontraktsfestete entreprenører.
• Ved totalentreprise tar entreprenøren ansvar for videre prosjektering og gråsonene.
• Ved samspillsentrepriser deler byggherren og samspillgruppen på ansvaret i prosjektets utviklingsfase, eventuelt også videre i gjennomførings- og driftsfasene (de første årene).
• Ved OPS tar OPS-selskapet ansvaret for drift og vedlikehold og eventuelt også finansiering.

Disse punktene skal danne grunnlag for valg av gjennomføringsmodell:

• Gjennomgang av hva som karakteriserer prosjektet
• Vurdering av forutsetninger for prosjektgjennomføring
• Vurdering av gjennomføringsmodeller
  • Vurdering av kompetanse og kapasitet i byggherreorganisasjonen
  • Vekting og prioritering av prosjektmuligheter og risiko
• Vurdering av gjennomføringsmodeller
• Valg av gjennomføringsmodell

• Har du planer om et nytt anlegg/nybygg, en ombygging eller en kombinasjon?
• På hvilket stadium er prosjektet, eksempelvis konseptstadium, skisse- eller forprosjekt?
• Har prosjektet betydelige risikofaktorer eksempelvis knyttet til omfang, løsninger og fremdrift?
• Er prosjektets størrelse eller kompleksitet krevende, eksempelvis i forhold til byggherrens tidligere erfaringer, kompleksitet i grunnforhold, løsninger eller grensesnitt?
• Skal prosjektet gjennomføres mens bygget eller anlegget er i bruk?
• Har prosjektet krevende grensesnitt i forhold til brukerutstyr?
• Har prosjektet komplekse tekniske løsninger?
• Er det spesielle forhold ved tomten, eksempelvis beliggenhet, spesielle adkomstforhold eller trang byggeplass?
• Ønsker du at framdriften styres slik at programmering, prosjektering og/eller bygging skjer parallelt?
• Er det spesielle behov for informasjonsflyt mellom prosjekteier og leverandører?

• Lavest mulig investeringskostnad
• Best mulig totaløkonomi, altså både investeringskostnader og drift- og vedlikeholdskostnader (LCC)
• Minst mulig fremdriftsusikkerhet
• Stor påvirkning på kvalitet
• Brukermedvirkning til de fleste løsninger er fastsatt
• Design/utforming
• Ønske om insentivbaserte kontrakter - risiko- og gevinstdeling med leverandører
• Innovasjon - prosjektet skal frembringe nye løsninger, ny teknologi, eller gjennomføres på en ny måte

• Erfaring fra tilsvarende prosjekter
• Behov for brukermedvirkning
• Egen kompetanse og kapasitet til planlegging, kontroll, oppfølging og koordinering
• Vilje og mulighet til å kjøpe inn ekstern kompetanse/kapasitet

Gjennomføringsmodellene har fordeler og ulemper som bør vurderes opp mot resultatet av de vurderingene som er gjort under punktene 1 til 3 og de kriteriene som er satt opp som viktige. Det er sjelden at valget kan gjøres ut fra bare ett kriterium alene, men det kan være en god tilnærming å starte med å rangere kriteriene etter viktighet for det aktuelle prosjektet og identifisere hvilken gjennomføringsmodell dette trekker i retning av for hvert kriterium.

Eksempler på vurdering av kriterier:

Kriterium: Minimal risiko for byggherren

Byggherren ønsker ikke stor risiko i prosjektet. Gjennomføringsmodellen må sikre at mest mulig risiko for økonomi, fremdrift og kvalitet overføres til andre kontraktsparter. En slik overføring av risiko kan medføre økte kostnader for byggherren.

Kriterium: Lavest mulig investeringskostnader

Kostnad er en primær styringsparameter.  Gjennomføringsmodellen må bidra til at tilbudene er optimale kostnadsmessig,

Kriterium: Sikkerhet for leveranse

Innflyttingsdatoen er viktigere enn andre faktorer. Den valgte gjennomføringsmodellen må sikre at nødvendig kompetanse, kapasitet, og lignende er tilgjengelig for prosjektet slik at produksjonen blir optimal og milepæler nås. Det forutsetter vektlegging av fremdriftsansvar i alle leveransekontrakter.

Kriterium: Lavest mulig driftskostnad

Gjennomføringsmodellen må sikre investeringer som gir optimale drifts- og vedlikeholdskostnader

Kriterium: Optimal oppfyllelse av brukerbehov

Det å finne gode løsninger på brukerbehov er meget viktig i prosjektet. Den valgte gjennomføringsmodellen må sikre at kompetanse og behov hos brukere og byggherre blir en vesentlig faktor inn i prosjektet., Dette må skje i samarbeid med rådgivere og evt. entreprenører eller leverandører.

Når alle faktorer som har betydning for prosjektet er vurdert, velges den gjennomføringsmodellen som best bidrar til at prosjektets ønsker og mål oppnås.  Som regel vil det være en kombinasjon av kriterier som leder frem til valget.
Valg av gjennomføringsmodell er et strategisk viktig valg, og byggherren må inneha eller knytte til seg den kompetansen som er nødvendig.
Direktoratet for forvaltning og økonomistyring har laget en entrepriseveileder, som hjelper deg å vurdere hvilken entreprisemodell som er egnet i ditt prosjekt. Den viser også hvordan risikoforhold kan se ut i ulike gjennomføringsmodeller.

Vurdering av markedet er sentralt i vurderingen av gjennomføringsmodell og anskaffelsesprosedyre. Hvilken kompetanse har markedet og hvordan kan man utnytte kompetansen best mulig? Hvordan er konkurransesituasjonen? 

Les mer om markedsundersøkelser her.

Dialog med markedet i tidligfase er viktig i vurderingen av gjennomføringsmodell, tidspunkt for igangsettelse, anskaffelsesprosedyre og ikke minst hvilken kompetanse markedet har. Dette er viktig i kartleggingen av nye løsninger. 

Les mer om dialog med markedet her

DFØs kurssamling balanserte anskaffelser bygg og anlegg - Dialog i BAE-anskaffelser

Også hvis du ser etter nye og bedre løsninger kan dialog med leverandører før konkurransen gi gode innspill. Planleggingen bør omfatte uliker deler av program- og konseptutviklingen, for eksempel: 

• Funksjons-/areal-/romprogram
• Utfordringer / nye behov knyttet til energi-/miljømål.
• Utfordringer / nye behov knyttet til brukerfunksjoner i plan- og arealløsninger.
• Teknisk program
• Utfordringer / nye behov / ny funksjonalitet knyttet til tekniske systemer; eksempelvis felles brukergrensesnitt eller integrasjon av tekniske systemer.
• Gjennomføringsprosessen
• Valg av gjennomføringsmodell; Valg av gjennomføringsmodell har stor betydning for muligheter til nytenking og innovasjon.
• Prosjektleder må sørge for at mål knyttet til nytenking / innovasjon beskrives på en tydelig måte for leverandørene.